¿QUE ES LA ESTRATEGIA?
(Michel E. Porter)
Es muy fácil que sus rivales copien sus mejoras en calidad y eficiencia.
Sin embargo no debieran poder copiar su posicionamiento estratégico,
pues es lo que distingue a la compañía de los demás.
Las numerosas actividades envueltas en la creación, la producción, la venta y la entrega de un producto o servicio constituyen las unidades básicas de la ventaja competitiva. La eficacia operativa implica desarrollar esas actividades mejor que los rivales, es decir, más rápido o con menos esfuerzo y menos defectos.
Las compañías pueden beneficiarse enormemente de la eficacia operativa, con prácticas como la administración de calidad total y las mejoras continuas. Pero el problema de la eficacia operativa es que las mejores prácticas pueden ser copiadas fácilmente.
Las compañías deben ser flexibles para poder responder rápidamente a los cambios en la competencia y el mercado. El posicionamiento, ha sido desestimado por no ser lo suficientemente dinámico para los mercados actuales y los cambios tecnológicos.
La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha entregado una notable cantidad de técnicas y herramientas de gestión: administración de calidad total, realización de benchmarks, competencia basada en parámetros de tiempo, outsourcing, reingeniería, asociaciones y el manejo de los cambios. Aunque a menudo han obtenido enormes mejoras operativas, muchas compañías esta inconformes porque no han podido traducir esas mejoras en una rentabilidad sustentable. Y poco a poco, de manera casi impredecible, las herramientas de administración han sustituido la estrategia.
Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeño superior, el que, después de todo, sigue siendo la principal meta de cualquier empresa.
Una compañía podrá superar el desempeño de sus rivales solo si logra establecer y mantener la una diferencia. Debe proporcionar mayor valor a los clientes o debe generar un valor similar a un costo menor; o incluso ambas cosas.
Proporcionar un valor mayor permite que una compañía aumente el precio promedio por unidad; una mayor eficiencia permite disminuir el costo promedio por unidad. Todas las diferencias de costos y precios entre compañías se deben a los cientos de actividades requeridas para crear, producir, vender y entregar sus productos y servicios.
Los costos nacen al desarrollar ciertas actividades, y las ventajas en los costos se logran a través de un desempeño más eficiente que el de los competidores en ciertas actividades específicas.
La eficacia operativa implica superar el desarrollo de los competidores en la ejecución de actividades similares; no se limita a la mera eficiencia, si bien la incluye; permite que una compañía utilice mejor sus insumos a través de la disminución de las deficiencias de los productos o el rápido desarrollo de mejores productos. El posicionamiento estratégico implica desarrollar actividades diferentes a las que desarrollan los competidores, o ejecutar actividades parecidas de manera diferente.
Algunas compañías son capaces de obtener mejor rendimiento de sus entradas porque pueden eliminar el derroche de esfuerzos, emplear tecnología mas avanzada, motivar mejor a los empleados o abordar la gestión de una actividad particular o de un conjunto de actividades desde una perspectiva.
Con la esperanza de no quedarse atrás respecto a los cambios, los gerentes han abocado a mejoras continuas, entrega de facultades, administración de los cambios y a las así llamadas organizaciones que aprenden.
Para alcanzar una rentabilidad superior es necesario mejorar constantemente la eficacia operativa, pero, no es suficiente. Porque competir sobre la base de la eficacia operativa durante un periodo de tiempo considerable, y mantenerse en la delantera frente a los competidores es cada día más difícil. Los competidores pueden imitar rápidamente las técnicas de gestión; las nuevas tecnologías; las mejoras en las entradas y las mejores maneras de satisfacer las necesidades de los clientes. La competencia basada en solo en la eficacia operativa es perniciosa para todos los involucrados, y conduce a guerras corrosivas que solo pueden ser detenidas limitando la competencia. Gradualmente, los gerentes han permitido que la eficacia operativa reemplace la estrategia. Las consecuencias son una competencia cuya suma es nula, precios estáticos o decrecientes y presiones en los costos que disminuyen la capacidad de las compañías para invertir a largo plazo.
La estrategia competitiva tiene que ver con ser distinto. La mayoría de los gerentes describen el posicionamiento estratégico en función de sus clientes, ejecutar las actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes a las de los rivales. Para diferenciarse de los rivales es en la forma de desempeñar las actividades.
El posicionamiento puede estar orientado a producir un subconjunto de los productos o servicios de una industria. Es lo que se llama posicionamiento orientado a la variedad pues mas que apoyarse en los segmentos de los clientes se apoya en la elección de las variedades de productos o servicios. El posicionamiento orientado a la variedad tiene sentido económico cuando una compañía puede producir de mejor forma productos o servicios particulares empleando en conjuntos distintivos de actividades.
La competencia estratégica se puede considerar como el proceso de percibir nuevas posiciones que captan a los clientes en posiciones ya establecidas o que atraen a nuevos clientes al mercado. Como, las grandes tiendas que ofrecen gran variedad de mercancías para sola una categoría de producto, obtienen participación de mercado de las tiendas por departamentos con una amplia línea que ofrecen una selección mas ilimitada en muchas categorías.
Por lo general los posicionamientos estratégicos no son obvios, y encontrarlas requiere creatividad y perspicacia. A diferencia de las compañías ya establecidas, los nuevos competidores pueden ser más flexibles dado que no enfrentan compensaciones con sus actividades existentes.
Otro criterio para el posicionamiento es el satisfacer, todas las necesidades de un grupo particular de clientes, o al menos la mayoría de ellas, esto es lo que se llama posicionamiento basado en las necesidades se acerca mas a los conceptos tradicionales de segmentación de grupos objetivo. Surge cuando existe un grupo de clientes con necesidades diferentes y cuando se diseña un conjunto de actividades en orden a satisfacer mejor sus necesidades. Una variante de este posicionamiento se produce cuando un mismo cliente tiene necesidades diferentes en distintas oportunidades o frente a distintas transacciones.
De manera intuitiva, la mayoría de los gerentes estructuran sus negocios en función de las necesidades de los clientes que van a satisfacer. Las diferencias entre las necesidades no se traducen en posicionamientos significativos a menos que el mejor conjunto de actividades que las satisfagan también sea diferente. Si eso no sucede, todos los competidores pueden satisfacer las mismas necesidades y el posicionamiento no tendría nada de exclusivo o valioso.
El ultimo criterio para el posicionamiento es la segmentación de clientes según los métodos empleados para acceder a el. Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la mejor manera de diseñar las actividades para llegar a ellos es diferente, esto se conoce como posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede depender de la geografía o del número de clientes, o de cualquier otro factor que determine cual es el mejor conjunto de actividades destinadas a acceder a los clientes.
El posicionamiento no consiste solo en identificar un nicho. Un competidor atento, ubica las necesidades de un subgrupo y diseña sus actividades en función de ellas. Los competidores atentos logran mejores utilidades cuando encuentran un grupo que recibe demasiados servicios por parte de competidores cuyos criterios se segmentación son mas amplios, o cuando el servicio es deficiente. Un competidor con criterios, atiende una gran cantidad de clientes, ejecutando una gran cantidad de actividades diseñadas para satisfacer sus necesidades comunes. Las necesidades mas idiosincráticas de un grupo particular son ignoradas a satisfechas solo parcialmente.
Cualquiera sea el criterio – variedad, necesidades, acceso o alguna combinación de los tres, el posicionamiento requiere ajustar un conjunto de actividades, pues siempre dependen de las diferencias por el lado de la oferta; es decir, diferencias en las actividades. Sin embargo, el posicionamiento no siempre es una función de las diferencias en el lado de la demanda, o de consumidor. Las diferencias en los posicionamientos basados en la variedad y el acceso con frecuencia implican diferencias en las necesidades.
Después de definir el posicionamiento podemos contestarnos la pregunta: ¿Qué es la estrategia? La estrategia es la creación de un posicionamiento exclusivo y valioso, e implica un conjunto diferente de actividades. Las compañías tendrán una simple obligación: descubrirla antes que las demás y apoderarse de ellas. La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades diferentes a las ejecutadas por los rivales. Si un mismo conjunto de actividades satisfacen todas las necesidades y sirviera para acceder a todos los clientes, las compañías podrían fácilmente moverse dentro de ese espectro y la eficacia operativa determinaría el rendimiento.
La elección de un posicionamiento único, no obstante, no es suficiente para asegurar una ventaja sostenible. Un posicionamiento valioso esta sujeta a la eventual imitación por parte de ventaja sostenible, los que para copiarlo probablemente recurran a una de dos formas posibles. En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para igualar el desempeño de quien lo ha superado. Una segunda clase de imitación, mucho más común, es el solapamiento de actividades. Con este procedimiento se busca igualar los beneficios obtenidos por un posicionamiento exitoso sin por ello abandonar el que ya se posee. Se injertan nuevas características, tecnologías o servicios a las actividades que ya se desarrollan.
Pero un posicionamiento estratégico no es sustentable a menos que se realicen trade-off en otras posiciones. Las compensaciones se producen cuando las actividades no son compatibles. En términos simples, un trade-off implica que para tener algo, hay que tener menos de otra cosa. Los trade-off crean la necesidad de elegir y protegerse de quienes se reposicionan y de los que solapan actividades.
Los trade-off se deben a tres causas: lo primero es la inconsistencia en la imagen o la reputación. Una compañía conocida por proporcionar una clase de valor puede carecer de credibilidad o confundir a los clientes o incluso menoscabar su reputación, si proporciona otra clase de valor o intenta proporcionar simultáneamente dos cosas que no guarden relación entre si.
La segunda causa, mas determinante es que los trade-offs surgen de las actividades mismas. Posicionamientos diferentes requieren una distinta configuración de los productos, equipos diferentes, una conducta distinta por parte de los empleados, habilidades diferentes y sistemas de gestión distintos.
Normalmente cuando en relación a su uso, una actividad ha sido sobrediseñada o no lo suficiente, el valor se desintegra. Por ejemplo, si un vendedor fuera capaz de proporcionar un alto nivel de apoyo a un determinado cliente pero no pudiera proporcionarla ninguno a otro, parte del talento del vendedor junto a parte de sus remuneraciones estaría siendo desperdiciado en el segundo cliente. Al brindar constantemente un alto nivel de apoyo, un vendedor y toda la actividad de las ventas pueden alcanzar una eficacia relacionada con los conocimientos y la escala.
Los trade-offs nacen de los límites en la coordinación y control internos. Al optar claramente por una forma de compartir y descartar las otras, la alta administración asienta las prioridades de la organización. Las compañías que intentan satisfacer todas las necesidades de todos los clientes, en cambio, se arriesgan a confundir a sus empleados, quienes intentan tomar las decisiones cotidianas sin un claro marco de referencia.
Los trade-offs en el posicionamiento determinan la competencia y son esenciales en la estrategia. Originan la necesidad de optar y limitan conscientemente el rango de lo que una compañía puede ofrecer. Impiden el solapamiento de actividades y el reposicionamiento, pues los competidores que adoptan esos enfoques debilitan sus estrategias y degradan el valor de las actividades que ya ejecutan.
Los falsos trade-offs entre costo y calidad se dan básicamente cuando se redunda en una tares o se trabaja en ella en vano, cuando el control y la precisión son deficientes o cuando la coordinación no es muy buena. La mejora simultanea de costos y diferenciación solo se puede lograr cuando una compañía esta muy lejos de la frontera de productividad o cuando la frontera se expande.
La estrategia consiste en competir recurriendo a los trafe-offs. La esencia de una estrategia es optar por lo que no se hará. Sin los trade-offs no habrá necesidad de elegir ni habrá necesidad de estrategias. Todas las buenas ideas podrían y serian imitadas rápidamente. Una vez mas el desempeño dependería completamente de la eficacia operativa.
Las alternativas de posicionamiento no solo determinan que actividades va a ejecutar una compañía y como va a configurar cada una de las actividades, sino también como se van a relacionar entre ellas. Mientras que la eficacia operativa consiste en lograr excelencia en cada una de las actividades, o de las funciones, la estrategia tiene que ver con la manera de cómo hacer esas actividades. El ajuste estratégico genera ventajas competitivas y una rentabilidad superior.
La importancia del ajuste en las políticas funcionales es uno de los más antiguos conceptos en la estrategia. Sin embargo, ha sido paulatinamente dejado de lado. En lugar considerar la compañía como un todo, los gerentes se han vuelto hacia las competencias principales, los recursos críticos y los factores claves en el éxito. De hecho, el ajuste es un elemento que actúa sobre la ventaja competitiva de manera mucho más determinante de lo que la mayoría cree.
El ajuste es importante debido a que muchas veces las actividades discretas se determinan mutuamente. Una fuerza de ventas altamente capacitadas, por ejemplo, proporciona ventajas mayores cuando el producto de la compañía involucra tecnología de alta calidad y su enfoque de marketing da prioridad a la asistencia y el soporte. Aunque existe un ajuste genérico entre las actividades que puede servir para muchas compañías, el ajuste más valioso es el específico y particular de una estrategia, pues mejora una posición de exclusividad y amplifica los trade-offs.
Hay tres tipos de ajustes. El primero es la simple consistencia entre cada actividad (función) y la estrategia global. La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no se debiliten o se anulen entre si. Permite que sea más fácil comunicar la estrategia a los clientes, los empleados y los accionistas, y mejora la implementación gracias a la uniformidad de criterios y enfoque dentro de una compañía.
El segundo ajuste se da cuando las actividades son reforzantes. Se debe a acciones en diferentes campos que realiza una compañía para dar a conocer sus productos y asegurarse que haya más consumidores. Unas actividades refuerzan a otras y así entre un conjunto de maniobras hacen que haya más rentabilidad.
La tercera clase de ajuste supera el refuerzo de la actividad hasta llegar a lo que se le llama la optimización de los esfuerzos. La coordinación y el intercambio de información en todas las actividades, para eliminar así la redundancia y minimizar el derroche de esfuerzos, son los tipos básicos de optimización de los esfuerzos, si bien también existen niveles más altos. Las alternativas en el diseño de los productos, por ejemplo, puede evitar la necesidad de servicios posventa, o permitir que los clientes efectúen actividades desde el inicio por si mismos. De modo similar, la coordinación con los proveedores a los canales de distribución puede eliminar la necesidad de algunas actividades efectuadas al interior de la organización, como la capacitación del usuario final.
En los tres tipos de ajuste, el conjunto es más importante que cualquiera de los elementos que lo componen. La ventaja competitiva surge de un sistema completo de actividades. El ajuste entre las actividades reduce sustancialmente los costos o aumenta la diferenciación. Más allá de eso, el valor competitivo de las actividades específicas no puede ser separado del sistema o de la estrategia. Así, en las compañías competitivas, explicar el éxito puntualizando fortalezas específicas, competencias principales o recursos críticos puede llevar a errores. La lista de fortalezas atraviesa muchas funciones y una fortaleza se combina exitosamente con otras. Resulta más provechoso pensar en términos de temas que afectan varias actividades, como por ejemplo los bajos costos, una determinada noción de servicio al cliente o una determinada concepción del valor que se está entregando. Estos temas están contenidos en grupos de actividades estrechamente relacionadas.
El ajuste estratégico entre las actividades es fundamental no solo para obtener una ventaja competitiva, sino también para lograr la sustentabilidad de esa ventaja. A los rivales les cuesta mas igualar un conjunto de actividades entrelazadas que igualar un enfoque particular para la fuerza de ventas o una tecnología de proceso o reproducir un número determinado de las características del producto. Las posiciones cimentadas en sistemas de actividades son mucho más sustentables que las cimentadas en actividades aisladas.
Las compañías ya existentes que intenten reposicionarse o solapar actividades se verán obligadas a reconfigurar muchas actividades. Hasta las compañías que ingresen a la industria, a pesar de no enfrentar los trade-offs que afecten a los rivales ya asentados, deben lidiar con obstáculos considerables a la hora de imitar. Mientras mas descanse el posicionamiento en los sistemas de actividades, en ajustes de segunda y tercera clase, más sustentable será su ventaja. Normalmente, debido a su naturaleza misma, desentrañar estos sistemas desde fuera de la organización, por lo que son difíciles de imitar, e incluso si los rivales pudieran identificar las interconexiones relevantes, les seria difícil reproducirlas. Lograr el ajuste es difícil, ya que requiere integrar decisiones y acciones a través de muchas sub-unidades independientes. Un competidor que busque igualar un sistema de actividades no saca provecho al imitar tan solo algunas actividades y no igualar la totalidad del sistema. El desempeño no mejora en nada; puede bajar.
Por ultimo el ajuste de actividades de una compañía genera presiones e incentivos para aumentar la eficacia operativa, lo que dificulta aun más la imitación. El ajuste implica que un desempeño bajo en una de las actividades disminuirá el desempeño en otras, de modo tal que las debilidades queden al descubierto y son mas propensas a recibir atención. Por lo contrario, las mejoras en una actividad pagan dividendos en otras. Las compañías con un solido ajuste entre las actividades rara vez invitan a la imitación. Su superioridad en la estrategia y en la ejecución solo aumenta sus ventajas y las dificultades que enfrentan sus imitadores.
Cuando las actividades se complementan mutuamente, los competidores solo obtienen provecho de la imitación si logran imitar exitosamente la totalidad del sistema. En estas circunstancias, se tiende a producir situaciones de competencia en las que le ganador se queda con todo. Gana la compañía que estructure el mejor sistema mientras que sus rivales se quedan atrás. Si muchas veces es preferible desarrollar un nuevo posicionamiento estratégico antes que ser el segundo o tercer imitador en un posicionamiento ya ocupado.
Los posicionamientos mas viables son aquellos cuyos sistemas son incompatibles debido a los trade-offs. El posicionamiento estratégico establece las reglas de los trade-offs que definen de que manera se configuran e integraran cada una de las actividades. Al pensar en la estrategia en términos de sistemas de actividades queda aun mas claro por que la estructura, los sistemas y los procesos de la organización deben ser específicos en función de la estrategia. A su vez, ajustar una organización a una estrategia permite que sea mas fácil lograr la complementariedad y contribuye a la sustentabilidad.
Esto implica que las perspectivas de los posicionamientos estratégicas debieran abarcar diez años, o más y no limitarse a un solo ciclo de planificación. La continuidad fomenta las mejoras en cada una de las actividades y el ajuste entre ellas, permitiendo que una organización genere capacidades y habilidades exclusivas ajustadas a su estrategia. La continuidad refuerza la identidad de una compañía. Por el contrario los frecuentes cambios en el posicionamiento son costosos. No solo obligan a la compañía a reconfigurar actividades separadas, sino que además la obligan a realinear la totalidad de los sistemas. Los frecuentes cambios en la estrategia, o la incapacidad de optar por un posicionamiento distintivo, originan que la configuración de las actividades resultante sea igual a la que entrega la competencia o tenga un carácter proteccionista, además de inconsistencia entre las actividades.
Entonces la estrategia es crear un ajuste entre actividades de una compañía. El éxito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas, no tan solo unas pocas, y la integración que se produzca entre ellas. Si no hay un ajuste entre actividades, no hay una estrategia distintiva y la sustentabilidad no es muy alta. La gestión vuelve a ser la simple tarea de supervisar funciones independientes, y la eficacia operativa determina el desempeño relativo de una organización.
Es común pensar que las amenazas a la estrategia provengan de fuera de la compañía y se deban a cambios en la tecnología o en la conducta de los competidores. Si bien puede ocurrir que el problema sean los cambios externos, la mayor amenaza a la estrategia proviene desde el interior de la organización. Una estrategia sana se debilita debido a una evolución equivocada de la competencia, fallas organizacionales y particularmente debido al deseo de crecer.
Puede parecer que una compañía bien dirigida debería se capaz de ganarle a sus competidores ineficaces en todas las dimensiones a la vez. Los gerentes han aprendido de pensadores muy populares en la gestión que tienen que efectuar trade-offs es señal de debilidad.
La búsqueda de la eficacia operativa es seductora debido a que es concreta y puede ser llevada a la acción. Los programas de eficacia operativa generan un progreso tranquilizador si bien la rentabilidad superior puede resultar esquiva. Entrampados en la carrera por la eficacia operativa, muchos gerentes simplemente no comprenden la necesidad de tener una estrategia.
La realidad de las organizaciones también atenta contra la estrategia. Los trade-offs provocan temores, y muchas veces se prefiere no tomar ninguna decisión a arriesgarse a cargar con la culpa de una mala elección. Las compañías se imitan mutuamente en una suerte de comportamiento de rebaño, suponiendo además que los competidores saben algo que ellas desconocen.
WHAT
Tomado de Michel E Porter.
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