¿Qué significa ser un “emprendedor”?

La palabra “emprendedor” con frecuencia se asocia con la persona que lanza un negocio. Sin embargo, es una asociación muy pobre para un término mucho más amplio.

Los orígenes del término son franceses, de “entrepreneur“, que significa literalmente alguien que se compromete a algo y lo lleva a cabo. En el siglo XVII se usaba para identificar a aventureros que estimulaban el progreso económico encontrando nuevas maneras de hacer las cosas.

Los emprendedores crean valor.

En el siglo XIX, Jean Baptiste Say, un economista francés, definía a los emprendedores como aquellos que “transfieren recursos económicos desde zonas de baja productividad y rendimiento a zonas de alta productividad y mayor rendimiento”. Ya en el siglo XX el austriaco Peter Drucker señalaba que el emprendedor no sólo crea impacto en la economía sino también en aspectos sociales, políticos, tecnológicos y científicos. Por ello, agregó a la definición el hecho de que el emprendedor “busca el cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad, utilizando la herramienta de la innovación, siempre con un propósito concreto y definido”. Para Drucker, no todos los pequeños negocios representan emprendimiento. Como ejemplo expone el caso de una persona que abre un restaurante de comida mexicana, algo que no conlleva nada innovador en ello ni está orientado al cambio.

Una definición más actual del término, ampliada por Howard Stevenson, profesor en Harvard Business School, incluye el factor de los recursos. “La búsqueda o persecución de la oportunidad sin tener en cuenta los recursos que están actualmente bajo el control de uno mismo“. Los emprendedores movilizan los recursos de otros para cumplir sus objetivos.
http://www.creadess.org/emprendimiento/ique-significa-ser-un-emprendedor

Read more »

ECONOMIA

Economía emocional y experiencia de compra

Los métodos tradicionales de marketing son cada vez menos eficaces, los consumidores exigen opciones cada vez más personalizadas y la necesidad de generar ofertas comerciales más socialmente justificadas está creciendo fuerte y sostenidamente.

Este modelo da lugar a nuevos problemas en el ámbito de la creación de valor. Los gerentes se deben enfrentar con cuestiones sociales cargadas emocionalmente y no cuentan con un conjunto de instrumentos aptos para enfrentar estos nuevos escenarios; además las compañías no tienen ninguna experiencia con estos nuevos tipos de problemas y no existe en las instituciones de educación empresarial una currícula que capacite sobre cómo enfrentar estas dificultades. La creciente relación entre “market share”– participación de mercado” y “heart share – participación en el corazón”, obliga a las empresas a tener una visión compartida: focalizarse simultáneamente en la información y en la imaginación y en la razón y en la emoción. El agregado del componente emocional amplía el alcance de la competencia. Términos tales como “Economía Experiencial” o “economía emocional” deben considerarse en este contexto.

Trataremos de explorar los cambios en la creación de valor de la sociedad y analizaremos los mecanismos que subyacen a estos cambios. Hasta hace poco, el concepto de creación de valor fue interpretado únicamente en términos financieros. Hasta 1750, la agricultura era el único sector encargado de la creación de valor en la sociedad. La mayoría de la población ocupada – en ese momento, un 90% – operaba en el sector agrícola, es decir, en la “economía agrícola”, hoy ese porcentaje ha decrecido a un 5% en Europa y menos de un 3% en Estados Unidos.

Durante el período de la Revolución Industrial, la mayoría de la población ocupada trabajaba en la industria (40% en su pico). En la actualidad, el proceso de automatización ha reducido esta tasa al 15%. En nuestros días el 80% de la población empleada se desempeña en el sector de los servicios y, en consecuencia, hablamos de una economía de servicios. Dada la evolución reciente de la automatización de los servicios llevada al extremo en todos los frentes, sin duda, se ha llegado ya a la culminación de esta economía.

La cuestión es cómo la economía va a evolucionar en el futuro. La progresiva creación de valor en el pasado fue: de las materias primas a los productos y de los productos a los bienes y servicios; en nuestros días, según algunos autores implicará la generación de “Experiencias, Percepciones” o, según otras opiniones “Sueños e Historias”. Pero en síntesis, la creación de valor en el futuro será de hecho más emocional e inmaterial y podrá tomar cualquier forma o marco: fórmulas vinculadas con el teatro o el entretenimiento, propuestas estéticas o de aprendizaje, historias con un guión basado en “nos preocupamos por…” vinculadas con valores sociales y culturales.

El término que engloba todas estas ideas es Economía Emocional; en consonancia con esta evolución, la expectativa es que en el futuro una parte creciente de la población empleada estará ocupada en la “esfera emocional”. Las claves de las profesiones emocionales se están convirtiendo en las claves de todas las profesiones. Esta evolución, además, sucede a un ritmo cada vez más vertiginoso. La sociedad agrícola duró aproximadamente 10.000 años, la sociedad industrial alrededor de 200 años y la sociedad de la información, que aparece como el resultado de un reflejo de la sociedad de la Experiencia o Emocional, suscitará un renovado modelo de negocios y en consecuencia un modelo de empleo necesariamente renovado. Contrariamente a todas las anteriores economías donde la creación de valor básicamente giró en torno a la dimensión del fin lucrativo, la creación de valor en la Economía Emocional será una mezcla de dos dimensiones: la individualidad de las personas y el beneficio percibido; se espera que las empresas asuman su responsabilidad y que operen desde esta nueva visión social amplia que incluye el beneficio percibido y la singularidad de cada uno de sus clientes.

Sobre la base de una serie de publicaciones recientes, se puede afirmar que la Economía Emocional se ha abordado desde diferentes perspectivas:

• Los autores americanos ponen el énfasis sobre el aspecto de “los beneficios tradicionales”. Sólo hablan de una Experiencia Económica si el cliente/huésped está dispuesto a pagar más por un servicio simple y si a partir de una adecuada Puesta Escenográfica vive experiencias sensoriales.

• Los autores europeos además de los beneficios tradicionales y contrariamente a la versión del modelo de la búsqueda del lucro como único objetivo empresarial, tienen en cuenta la dimensión de “los beneficios para la individualidad del cliente/usuario/huésped”. En este caso el punto de partida es otro tipo de empresa, la empresa como “tribu”, que apela a historias que tienen valor para el consumidor que nacen desde los valores del entorno social donde ellos se desenvuelven, la oferta está dirigida a su corazón y a sus sentimientos. Los productos/servicios (aspecto táctico o de corto plazo) están subordinados a la historia (aspecto estratégico o de largo plazo).

Read more »

PROCESOS

PROCESOS DIRECTIVOS BASICOS

Los procesos directivos básicos que se pueden adaptar a un sistema directivo a cualquier tipo de negocio son:

1.     Establecimiento de objetivos: decidir sobre el negocio a los cuales la compañía se dedicara, y otros factores importantes que guíen y caractericen al negocio, como el crecimiento continúo.

2.     Estrategia de planeación: desarrollar conceptos, ideas y planes para lograr objetivos con éxito y para enfrentarse y derrotar a la competencia. La planeación estratégica es parte del proceso completo de planeación el cual incluye la planeación directiva y operacional.

3.     Establecimiento de metas: decidir sobre metas a lograr dentro de un plazo más corto y de menor alcance que los objetivos, pero diseñados como objetivos secundarios específicos al abordar los planes operacionales para llevar a cabo la estrategia.

4.     Desarrollar la filosofía de la compañía: establecer las creencias, valores, actitudes y lineamientos reales que pueden agregarse a como se hacen las cosas aquí.

5.     Establecer las políticas: decidir sobre los planes de acción para guiar el desempeño de todas las actividades principales para llevar a cabo la estrategia de acuerdo con la filosofía de la empresa.

6.     Planear la estructura de la organización: desarrollar el plan de la organización que ayudan a las personas a unirse para desempeñar las actividades de acuerdo con la estrategia, filosofía y política.

7.     Proporcionar el personal: concentración, selección y desarrollo de personas para ocupar los puestos determinados en el plan de la organización.

8.     Establecer los procedimientos: determinar y prescribir como se llevan a cabo todas las actividades importantes y rutinarias.

9.     Proporcionar instalaciones: proporcionar planta, equipo y otras instalaciones físicas necesarias para llevar a cabo el negocio.

10.  Proporcionar el capital: asegurarse de que le negocio disponga de fondos y créditos necesarios para las instalaciones físicas y el capital de trabajo.

11.  Establecimiento de normas: fijar las medidas de desempeño que permitan de la mejor manera al negocio lograr sus objetivos a largo plazo con éxito.

12.  Establecer los programas directivos y lo planes operacionales: desarrollar programas y planes que dirijan las actividades y el uso de recursos que permitan que las personas realicen sus objetivos particulares.

13.  Proporcionar información controlada: proveer hechos y números para ayudar a las personas a seguir la estrategia, políticas, procedimientos y programas; estar al pendiente se las fuerzas laborales exteriores e interiores; y medir su propio desempeño contra los planes establecidos y las normas.

14.  Motivar al personal: dirigir y motivar a la gente de manera que actué de acuerdo a la filosofía, políticas, procedimientos y normas para realizar los planes de la compañía.

Todos estos procesos, sin excepción, están en una u otra forma comprendidos dentro del proceso de la planeación estratégica normal. Sin embargo, las responsabilidades y acciones directivas en algunos de los procesos van más allá de la planeación misma.    

Read more »

DIRECCION

DIRECCION ESTRATEGICA

La planeación estratégica  esta entrelazada de forma inseparable al telar de la dirección; asimismo no se la puede separar ni difiere del proceso directivo.

La planeación no puede diferenciarse en forma real del resto  del proceso administrativo…

La planeación no puede ser separada de ciertas funciones  administrativas, como por ejemplo: la organización; dirección; motivación y el control.

Aunque se sabe que cada una de estas funciones o elementos se pueden definir y contrastar  entre si, desde el punto de vista del ejecutivo no es adecuado, en términos de su rutina diaria, semanal o anual, separar en partes y examinar cada uno como un fenómeno individual, ya que su función como analista esta relacionada con aquella como organizador, director, etc., dentro del telar ilimitado de la dirección.

Ningún director esta cumpliendo por completo con sus responsabilidades al descuidar la planeación estratégica, ya que esta es una función y responsabilidad de todo directivo a todos niveles dentro de una organización. Sin embargo, es obvio que las responsabilidades de la planeación de los directores variaran en forma importante de acuerdo con los diferentes tipos de organización y niveles de organización.

Existen dos tipos de Dirección: uno es el que no se lleva acabo en los niveles mas altos de una estructura organizacional, al cual se denomina dirección estratégica y todos los demás que pueden ser llamados dirección operacional.

La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección estratégica, por supuesto que no es todo el proceso de dirección estratégica sino que solo es un factor principal en la dirección en la misma.

Se conoce que  la dirección estratégica y operacional está fuertemente ligadas; la dirección estratégica proporciona una guía, dirección y límites para la operacional, siendo así, la planeación estratégica esta relacionada con las operaciones. Sin embargo, el enfoque y el énfasis de la planeación y de la dirección estratégica se concentran más en la estrategia que en las operaciones.

Una empresa puede superar el uso ineficiente de recursos internos siempre y cuando su estrategia básica sea excelente, pero no podrá sobreponerse fácilmente a estrategias equivocadas aun teniendo una producción y distribución excelentes, por supuesto, la situación ideal para una organización e la de diseñar estrategias excelentes y de implementarlas de manera eficiente.

DEBERES DEL ALTO DIRECTIVO

Los deberes de un alto directivo es el de ponerse en la misión del negocio. O sea ¿Qué es nuestro negocio y que debería ser? Esto nos lleva al establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategia y planes y la toma de decisiones de ahora para los resultados del mañana. Esto solo puede hacer alguien en la empresa que puede visualizar el negocio por completo, toma de decisiones que lo afecten, evaluar los objetivos y las necesidades actuales y futuros y que puedas distribuir los recursos humanos y monetarios para obtener resultados claves.

Los demás deberes de la alta gerencia, son por ejemplo: el establecer normas para las funciones  reales; crear y mantener la organización humana; satisfacer las responsabilidades concernientes a las relaciones que solo los ejecutivos en el nivel mas alto de la organización pueden establecer y mantener, tales como: clientes principales; proveedores muy importantes o banqueros; participar en las relaciones publicas, por ejemplo, en eventos cívicos; y ser la reserva durante grandes crisis.

Read more »